WMSA LOGÍSTICA

Blog sobre Logistica, Transporte e Armazenagem

OPERADOR LOGÍSTICO – Método de Escolha

OPERADORES LOGÍSTICOS

A terceirização (outsourcing) estimulou o surgimento e o desenvolvimento dos

prestadores de serviços logísticos, seguindo a tendência mundial das empresas se

concentrarem em suas competências essenciais, através da desverticalização da cadeia

de suprimentos e da contratação dos serviços de logística.

Segundo FLEURY (1999), de acordo com as características da empresa, a

desverticalização pode ser uma boa solução para a melhoria do atendimento ao cliente,

muitas vezes, sem gerar-lhe aumento de custo, e a demanda por este tipo de serviço de

empresa especialista aumentou. A terceirização das operações logísticas criou forma e

acompanhou a evolução dos seus clientes no que se refere à crescente globalização, à

disseminação de produtos com ciclos de vida cada vez menores, à maior exigência dos

níveis de serviços aos clientes, à segmentação da demanda, canais e nichos de mercado

e à proliferação do varejo sem loja.

O prestador de serviços logísticos permite que as empresas obtenham vantagens

competitivas em redução de investimentos em ativos, maior flexibilidade operacional e

foco nas suas core competences, conforme SCHMITT (2002).

Baseado neste contexto, e pesquisando na bibliografia acadêmica disponível, foram

encontrados diferentes tipos de prestadores de serviços logísticos que oferecem

diferentes níveis de serviço ao cliente.

1 – OS DIFERENTES TIPOS DE PRESTADORES DE SERVIÇOS

LOGÍSTICOS.

Segundo NOVAES (2001), que pesquisou vários conceitos propostos por grandes

autores, sintetizou e propôs uma definição para o prestador de serviço logístico, com o

intuito de harmonizar essas definições, “o prestador de serviço logístico tem

competência reconhecida em atividades logísticas, desempenhando funções que podem

englobar todo o processo logístico de uma empresa-cliente ou somente parte dele”.

De acordo com RIBEIRO (2001), existem várias denominações na bibliografia

acadêmica internacional para as empresas prestadoras de serviços logísticos, e alguns

autores utilizam, inclusive, denominações conflitantes, associando o mesmo nome a

empresas que atuam com diferentes escopos. Algumas denominações mais comuns e

seus significados serão destacados a seguir.

Provedores de serviços logísticos terceirizados (third-party logistics providers ou 3PL),

provedores de logísticas integradas (integrated logistics providers), empresa de logística

contratada (contract logistics companies) e operadores logísticos (logistics operators)

são os termos mais comuns utilizados para denominar empresas prestadoras de serviços

logísticos.

A seguir serão analisadas as características das duas denominações mais conhecidas

para prestadores de serviços logísticos: o 3PL e os operadores logísticos.

1.1 – PROVEDORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS TERCEIRIZADOS (3PL)

A expressão 3PL, segundo GARDNER (1994, apud RIBEIRO, 2001), começou a ser

utilizada na década de 80 como um sinônimo de “subcontratação de elementos do

processo logístico”. Apesar de o termo third-party significar, para um grande número de

autores, nada mais do que uma empresa que provê serviços logísticos para outras, há

quem associe este nome somente a empresas capacitadas a executar todo o conjunto de

serviços logísticos. Para o mesmo autor, o termo passou a ser usado para descrever

logistics service providers (provedores de serviços logísticos), mostrando que o

crescimento do papel dos prestadores de serviços logísticos fez com que, além das

atividades de transporte e armazenagem, já estejam incluídas, no seu leque de opções de

serviços, atividades como pagamento de fretes, sistemas de informação (EDI –

Eletronic Data Interchange – tramitação (sem papel) de documentos como ordens de

compra, autorizações de expedições, notificações de expedições e faturas usando

formatos de documentos padronizados), preenchimento de pedidos, seleção de

transportadoras, embalagem, etiquetagem, montagem de produto e processamento de

clientes.

Esta mudança coincide com a orientação para o serviço ao cliente, ocorrida na década

de 80, e com o reconhecimento da importância da logística na satisfação de suas

necessidades.

De acordo com LANGLEY (1992, apud RIBEIRO, 1992), à medida que a demanda se

tornou mais complexa, a coordenação de atividades como distribuição e gerenciamento

de materiais foi crescendo de importância.

Em sua pesquisa, RIBEIRO (2001) afirma que, na década de 80, a integração das

atividades logísticas – duas ou mais atividades executadas de forma coordenada tornouse

então, mais freqüente, em parte devido à desregulamentação dos transportes e da

comunicação, ao barateamento dos computadores (importantíssimos para manutenção

de uma aliança coesa), assim como da tecnologia de uma maneira geral (telefones

celulares, transmissores, códigos de barras, etc.). O aumento da competição contribuiu

para uma maior preocupação tanto com redução de custos quanto do tempo de resposta.

Baseado neste contexto, RIBEIRO (2001) destacou as definições mais comuns para

3PL, e os serviços mais comumente executados por eles:

BERLUNG (1999) associou a expressão 3PL à empresa que oferece, no mínimo, os

serviços de gerenciamento e execução do transporte e armazenagem. Para ele, o

contrato deste com um cliente deve ser de, no mínimo, um ano e também deve prever

atividades de gerenciamento, análise e projeto. Destaca, ainda, a possibilidade de adição

de atividades como gerenciamento de estoques, de informação – como o

acompanhamento e rastreamento de pedidos – de oferta de atividades que agreguem

valor, como uma segunda embalagem ou instalação de produtos, ou mesmo o de

gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Para LIEB (1996), a denominação 3PL se aplica tanto à empresa que provê todos os

serviços ligados ao processo logístico, quanto àquela que fornece apenas determinadas

atividades deste processo.

SINK (1997) considera 3PL como a denominação dada tanto à empresa que provê todos

os serviços ligados ao processo logístico, quanto àquela que fornece apenas

determinadas atividades desse mesmo processo. Essas atividades devem ser conduzidas

de forma coordenada e integrada e devem oferecer no mínimo dois tipos de serviços.

Esta é a mais completa e usual definição de 3PL apontada pela bibliografia acadêmica.

Uma pesquisa realizada por LIEB (1996, apud RIBEIRO, 2001) listou os serviços mais

comumente prestados pelos 3PLs:

  • • Gerenciamento de armazém;
  • • Consolidação de carga;
  • • Sistemas de informação;
  • • Operação ou gerenciamento de frota;
  • • Negociação de preço de frete;
  • • Seleção de transportadora;
  • • Emissão de pedido;
  • • Importação/Exportação;
  • • Retorno de produtos;
  • • Processamento de pedidos;
  • • Montagem ou instalação de produtos;
  • • Desconsolidação de produtos para clientes;
  • • Reposição de estoques

1.2 – OPERADOR LOGÍSTICO

Especializou-se em prestar os serviços de logística necessários ao bom atendimento do

cliente e ao desenvolvimento de uma vantagem competitiva e especializaram-se em

desempenhar a maioria ou todas as atividades logísticas que os fabricantes ou outros

membros do canal de distribuição iriam normalmente realizar.

Conforme RIBEIRO (2001), em estudo sobre o conceito de operador logístico realizado

pela Associação Brasileira de Logística, Fundação Getúlio Vargas e Associação

Brasileira de Movimentação e Logística (ABML), publicado em suplemento na Revista

Tecnologística de fevereiro de 1999:

“É o fornecedor de serviços logísticos especializado em gerenciar todas as atividades

logísticas ou parte delas nas várias fases da cadeia de abastecimento de seus clientes,

agregando valor aos produtos dos mesmos e que tenha competência para, no mínimo

prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas de, controle de estoques,

armazenagem e gestão de transportes”.

Para a ABML, as atividades do operador logístico, segundo a segmentação em

administração de materiais e de distribuição física, estão apresentadas no Quadro 1 a

seguir.

Quadro 1: Atividades dos operadores Logísticos

ATIVIDADES PRINCIPAIS
Controle de Estoque
Armazenagem
Gestão de Transportes
DEMAIS ATIVIDADES LOGÍSTICAS
Atividades específicas de administração de materiais
Atividades de administração de materiais junto à manufatura
Atividades de distribuição física junto à manufatura
Atividades próprias da distribuição física
Atividades de distribuição física junto ao cliente do fornecedor
Atividades da distribuição física junto ao consumidor

Fonte: CHEROBIM (2002 apud ABML, 1999)

Segundo a ABML (1999), os demais serviços que, porventura sejam oferecidos,

funcionam como diferenciais de cada operador logístico.

FLEURY et al (2000) apresentam uma definição mais flexível de operador logístico, já

que a da ABML propõe um ambiente muito restrito para ele: “É um fornecedor de

serviços logísticos integrados, capaz de atender a todas ou quase todas necessidades

logísticas de seus clientes, de forma personalizada”.

Conforme CHEROBIM (2002), a principal característica da contratação de operadores

logísticos é a integração das atividades para a prestação de serviços, não a simples

terceirização, pois muitas delas já vinham sendo feitas de forma segmentada.

Segundo CHEROBIM (2002), o operador logístico e o prestador de serviço logístico

tradicional, são diferentes entre si. O Quadro 2 ilustra essas diferenças.

Quadro 2: Comparativo entre as características dos prestadores de serviços

tradicionais e operadores logísticos.

PRESTADORES DE SERVIÇOS TRADICIONAIS OPERADOR LOGÍSTICO INTEGRADO
Serviço padronizado, não específico. Tende a concentrar-se em uma única atividade logística: transporte, estoque ou armazenagem. Serviço sob medida, personalizado. Múltiplas atividades de forma integrada: transporte, estoque e armazenagem. Oferece sistemas logísticos
O objetivo da empresa contratante é a minimização do custo específico da atividade contratada. O objetivo da empresa contratante é diminuir custos totais, melhorar serviços e aumentar flexibilidade
Contratos de serviços tendem a ser de curto e médio prazo (6 meses a 1 ano). Contratos de serviços tendem a ser de longo prazo (5 a 10 anos).
Baixos custos de adaptação entre um contrato e outro, arranjos simples. Elevados custos de adaptação entre contratos, complexidade nos arranjos.
Negociações rápidas para os contratos (semanas) e em nível operacional Negociações para contratos tendem a ser longas (meses) e em alto nível gerencial

FONTE: FLEURY et al ((2000 apud CHEROBIM, 2002, NOVAES (2001) e BOWERSOX (1990))

Para DORNIER et al (2000), a prática de uso de operadores logísticos sofre variações

de um país para outro. O conteúdo de operações sub-contratadas e os modelos

contratuais legais também diferem muito.

Conforme ROBLES (2001), “o mercado de prestação de serviços logísticos, tanto no

Brasil como no exterior, tem apresentado transformações importantes nas suas

condições de operação, com as empresas prestadoras desses serviços adaptando-se

rapidamente a uma demanda cada vez mais sofisticada e abrangente”.

Para BOWERSOX e CLOSS (1996), os operadores logísticos se originam de cinco

negócios básicos, a saber: transportadores, empresas de armazenagem, agentes de carga,

empresas de sistema de informática e clientes (empresas voltadas para o atendimento de

clientes, anteriormente integrando uma determinada organização).

De acordo com ROBLES (2001) no Brasil o fenômeno se repete tanto no que diz

respeito ao rápido crescimento do mercado, como na forma de constituição das

empresas prestadoras de serviços. O interessante é a instalação de grandes empresas

multinacionais no contexto de global sourcing, prática que vem se fazendo comum nas

empresas multinacionais aqui instaladas. A implantação se faz através de investimentos

diretos com a implantação de subsidiárias, pelo estabelecimento de acordos acionários

(joint ventures) ou pela aquisição de empresas nacionais especializadas.

Conforme ROBLES (2001), apesar de ser recente a definição de operadores logísticos

da ABML, esta já pode ser considerada insuficiente, por não levar em conta a rápida

ampliação dos serviços prestados pelos operadores logísticos.

Cita por exemplo, como que, na indústria automobilística, os operadores logísticos

assumiram tarefas relativas a submontagens e à concepção de soluções e projetos

logísticos. Além disso, ao considerar especialmente o fluxo de informações na logística

integrada, capacitações no desenvolvimento e implantação de sistemas e, com maior

ênfase, o domínio de tecnologias para o desenho e análise de soluções logísticas são

exigidos dos operadores. Tais requisitos são importantes nos processos de contratação

de operadores logísticos. Ademais, a incorporação e extensão dos serviços para os

fornecedores e clientes a seus sistemas integrados de gestão empresarial, no sentido

amplo do gerenciamento da cadeia de suprimentos, são estimuladas.

De acordo com NOVAES (2001), os operadores logísticos podem se originar, dos

tradicionais prestadores de serviços quando estes decidem ampliar a gama de serviços

prestados, ou podem surgir da diversificação das atividades comerciais e industriais.

2 – SEGMENTAÇÃO DAS EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIÇOS

LOGÍSTICOS (PRESTADOR DE SERVIÇO OU OPERADOR LOGÍSTICO)

Quanto aos tipos de prestadores de serviços logísticos (um Prestador de Serviço

Logístico ou Operador Logístico), eles podem ser classificados com base na oferta de

serviços.

Para AFRICK e CALKINS (apud NOVAES 2001), essa classificação sugere dois tipos

básicos, que, por sua vez, geram um terceiro grupo híbrido destes dois, denominados:

  • • Prestadores baseados em ativos: caracterizam-se por possuir ou alugar ativos

tangíveis a terceiros e por oferecer outros serviços logísticos, como ampliação

natural de sua atividade central. Normalmente, caracterizam-se pela baixa

complexidade administrativa, porém possuem ativos altamente especializados.

Por exemplo, uma companhia de armazéns que oferece serviços de embalagem,

etiquetagem ou montagem final, além dos serviços tradicionalmente ofertados.

Segundo RAZZAQUE (1998 apud RIBEIRO, 2001), os operadores baseados em

ativos tendem a se especializar em uma determinada indústria. RIBEIRO (2001)

também citou AFRICK (1994), para o qual as vantagens do uso de operadores

baseados em ativos são: conhecimento e experiência no uso e manutenção dos

equipamentos e operações e possibilidade de repasse de economias de escala

para os clientes. Por outro lado, estes têm como desvantagem à redução de sua

versatilidade, devido a suas soluções ficarem presas a sua infra-estrutura.

  • • Prestadores baseados em administração e no tratamento da informação (ou

gestão): operam na administração de atividades, não detêm ou alugam ativos

tangíveis, mas fornecem a seus clientes recursos humanos e sistemas para

administrar toda ou parte de suas funções logísticas. Caracterizam-se pelo baixo

nível de comprometimento de ativos, contraposto a uma maior complexidade na

oferta de serviços com base principalmente nos recursos humanos. É o caso de

consultorias logísticas e assessorias aduaneiras. Para RAZZAQUE (1998 apud

RIBEIRO, 2001), esses tendem a escolher um nicho de mercado que são mais

aconselháveis quando a empresa contratante necessita de coordenação ao invés

de um serviço específico. Conforme BERLUNG (1999, apud RIBEIRO, 2001),

a sub-contratação de provedores logísticos especializados (os que possuem

ativos) garante ao operador logístico maior flexibilidade e a possibilidade do

oferecimento de soluções adaptadas às necessidades e expectativas dos clientes,

o que não ocorre com os provedores de serviços especializados, que precisam

buscar clientes que se encaixam dentro do padrão oferecido.

  • • Prestador Híbrido ou Integrado: oferece serviços logísticos físicos e

administrativos ao mesmo tempo. Nesta classe incluem-se os grandes

operadores que simultaneamente administram o processo logístico de grandes

empresas e que oferecem serviços físicos com alto grau de adaptabilidade. De

acordo com AFRICK (1994, apud RIBEIRO, 2001), tais empresas são, em geral,

de um mesmo grupo no qual as empresas-filhas possuem os recursos humanos e

os sistemas de informação, ao passo que os ativos pertencem às empresas

maiores.

Outras formas de segmentação do setor são destacadas a seguir:

LAARHOVEN (1994) afirma que uma das formas de segmentação da indústria de

operadores é separar quem atua em escala nacional de quem atua no mercado

internacional.

SINK (1996) pesquisou com diversos setores industriais e constatou que as empresas

prestadoras de serviços logísticos poderiam ser segmentadas em função da propriedade

dos ativos; do escopo geográfico de atuação; dos tipos de indústria que atendem; do

nível de integração dos serviços oferecidos; da indústria de origem (transporte,

armazenagem, manufatura, etc.); e da principal competência (segundo julgamento do

mercado).

Segundo BERGLUND (1999, apud RIBEIRO, 2001), a indústria de provedores de

serviços logísticos pode ser dividida em três correntes. Na primeira (surgida na década

de 80), chamada de tradicional, os operadores são resultado do crescimento de empresas

de armazenagem ou transporte de forte presença no mercado.

Na segunda corrente (datada no início dos anos 90), estão empresas que resultaram da

expansão de empresas de transporte expresso de alcance global. Já a terceira corrente

(iniciada no final da década de 90) é formada por empresas advindas de áreas

inesperadas, como tecnologia de informação ou empresas de consultoria e serviço

financeiro. A parceria de provedores da primeira e segunda corrente com a terceira é

uma forma dos primeiros reduzirem significativamente seus gastos e dos segundos

conquistarem um mercado adicional. BERGLUND (1999) afirma que quanto mais

antiga é a corrente, mais ativos a empresa possui. Para isso, desenvolve habilidades de

gerenciamento, coordenação de atividades e subcontratação, tendência já mencionada .

Os provedores das primeiras e segundas correntes são, na maioria das vezes, altamente

capacitados em termos operacionais e possuem, em geral, bons sistemas. Entretanto,

pecam pela falta de conhecimento conceitual. LIEB (1996), em sua pesquisa, constatou

que os operadores baseados em ativos não costumam pagar mais de 25% de sua receita

pelos serviços ou ativos de outras empresas. Já os operadores baseados em gestão,

pagam mais de 50% de sua receita pela utilização dos ativos de empresas externas. A

diferença de lucratividade entre ambos fica atrelada ao modo com que os ativos próprios

são empregados.

Para MULLER (1993 apud RIBEIRO 2001), não existe um tipo de operador melhor do

que o outro, o que há são tipos de operadores mais adequados às necessidades das

empresas.

3 – ATIVIDADES DE UM OPERADOR LOGÍSTICO

Segundo MACOHIN (2001), o operador logístico agrega valor ao negócio do seu

cliente, oferecendo serviços de transporte, recebimento, conferência, paletização,

armazenagem, gestão de estoques, abastecimento de linhas, embalagem, separação de

pedidos, formação de kits, roteirização, rastreamento, de pedidos, rastreamento de

veículos, controle e pagamentos de fretes, gestão de informações logísticas e

monitoramento de desempenho logístico, dentre outras.

Segundo DORNIER et al (2000, apud MACOHIN, 2001), os serviços oferecidos pelos

operadores logísticos são classificados em quatro diferentes grupos:

1) Serviços básicos: não requerem grande coordenação.

Atividades realizadas: transporte comum e armazém público.

2) Serviços logísticos contratuais físicos: permitem a terceirização

de alguns dos serviços físicos, enquanto a empresa ainda mantém

controle da gestão.

Atividades realizadas: transportador contratual dedicado e

armazenagem dedicada.

3) Serviços logísticos contratuais de gestão: sub-contratam a gestão

de um armazém ou frota de transporte existente.

Atividades realizadas: gestão de trafego, gestão de armazém e

gestão de importação/exportação.

4) Logística contratual integrada: incorpora serviços físicos e

funções gerenciais sob o operador logístico.

Atividades realizadas: armazenagem e transporte integrados e

ainda gestão integrada de transportadores e transporte.

4 – DECIDINDO POR UM OPERADOR LOGÍSTICO

Conforme LAMBERT (1998), identificar e utilizar serviços de um operador logístico é

semelhante a comprar e utilizar uma ferramenta de precisão. Para o objetivo ou requisito

em mente somente a ferramenta específica pode fazer o trabalho.

Para FLEURY (2000), a experiência acumulada por diversas empresas no processo de

terceirização de suas atividades logísticas a operadores logísticos aponta para as

vantagens de seguir um procedimento baseado na busca de respostas a quatro perguntas

básicas:

1. O que se deseja ganhar com a contratação?

Delegar a um operador logístico externo a responsabilidade pelas operações

logísticas envolve custos e riscos significativos, que precisam ser compensados por

ganhos advindos da decisão de terceirizar. Portanto, é preciso identificar os

possíveis ganhos a serem alcançados. Podem ser destacadas quatro dimensões de

ganhos potenciais:

  • • Redução de custos: ocorre através da diminuição das

despesas administrativas, da redução de estoques, da

diminuição dos custos, armazenagem e transporte;

  • • Melhoria da qualidade dos serviços: pode ocorrer pela

maior disponibilidade de estoques, menores tempos de

ciclo e maior pontualidade nas entregas;

  • • Aumento da rentabilidade do negócio: pode se dar

através de menores investimentos em ativos, economias

de escala e maior eficiência devido à maior preocupação

com a competência central do negócio.

  • • Crescimento do market share (fatia do mercado que a

empresa possui): advém da entrada em novos segmentos

de mercado, ou expansão dos mercados já explorados,

função da maior capilaridade e capacidade de

distribuição do operador logístico contratado.

2.Que características devem ter o operador logístico?

Após terem sido identificados os tipos de ganhos a serem alcançados com a

terceirização, o passo seguinte é identificar um operador logístico que apresente o

conjunto de características necessárias para alcançar os resultados desejados. Devido à

importância estratégica da decisão, o relacionamento entre o contratante e o operador

externo tende a caminhar na direção da parceria, o que exige um mínimo de

compatibilidade entre as necessidades e características dos parceiros. Estas

características de compatibilidade podem ser agrupadas em quatro classes:

As atitudes gerenciais: se referem à posição ou atitude da empresa quanto ao

treinamento de empregados, à valorização do trabalho em equipe e à cooperação técnica

com terceiros.

Os padrões de convivência: envolvem a pré-disposição para fixação de objetivos

comuns, para a disponibilidade de informações operacionais e estratégicas e para a

repartição de ganhos e perdas.

A filosofia empresarial: diz respeito a estratégias de crescimento, políticas de

investimentos e de inovação de produtos e processos.

Estrutura e imagem: referem-se ao tamanho relativo do contratante, à solidez financeira

e à sofisticação gerencial e tecnológica.

3) Que instrumentos gerenciais devem ser estabelecidos?

Devido à complexidade do relacionamento e à dinâmica da operação, é de fundamental

importância a criação de instrumentos gerenciais de planejamento e controle para

monitorar a operação terceirizada. Estes instrumentos gerenciais devem cobrir as

atividades de planejamento e controle operacionais conjuntos, procedimentos de

comunicações inter-empresas, compartilhamento de custos e benefícios, características

do contrato, e investimentos na operação e nas pessoas.

4) Como avaliar os resultados?

Baseado nos objetivos de ganhos, pré-identificados do contratante e nas informações

obtidas pelos instrumentos gerenciais de planejamento e controle, é possível avaliar os

resultados da operação terceirizada e utilizar esta avaliação como mecanismo de

retroalimentação para o aperfeiçoamento, tanto das operações quanto do planejamento,

e para controle por parte da gerência.

As respostas a estas perguntas auxiliam na tomada de decisão sobre a contratação ou

não de um operador logístico, permitem estabelecer as características necessárias e

encontrar um operador e/ou parceiro com estas características.

O mercado dos operadores logísticos já se encontra bastante segmentado para atender

toda a demanda empresarial (industrial, agronegócio, comercial, e-commerce, etc.). No

mercado, existem prestadores e/ou operadores logísticos que atuam com diferentes

modos de transporte ou fazem uso do transporte intermodal ou multimodal de cargas.

Para este último, é imprescindível, por exigência legal a existência do Operador de

Transporte Multimodal – OTM.

5 – OPERADOR DE TRANSPORTE MULTIMODAL

O transporte multimodal se enquadra em um contexto institucional que envolve a

movimentação de carga por dois ou mais modos de transporte, obrigatoriamente por um

operador único e com um único conhecimento de carga, cujo objetivo é facilitar a

operação de transporte, eliminando a burocracia existente nas transferências intermodais

e simplificando a contratação dos serviços.

Os textos legais mais relevantes que orientam as operações são:

  • • A Convenção sobre Transporte Internacional Multimodal de Cargas

da Organização das Nações Unidas, que provê as estruturas legal e

organizacional para tais operações;

  • • O Acordo sobre Transporte Multimodal Internacional do Mercosul,

assinado e aprovado pelos países membros em 15 de dezembro de

1994;

  • • O Decreto 1563 de 19 de julho de 1995, que regulamenta a mesma

atividade no Brasil em decorrência do Acordo.

O acordo criou a atividade ou categoria econômica de Operador de

Transporte Multimodal – OTM;

  • • A Lei n° 9611, de 20 de fevereiro de 1998 que dispõe sobre o

Transporte Multimodal de Cargas, determinando a criação do

Operador de Transporte Multimodal – OTM no Brasil com as

características semelhantes às definidas ao acordo do Mercosul.

  • • O Decreto n° 3411, de 12 de abril de 2000 que dispõe sobre o

registro de Operador de Transporte Multimodal e regulamenta a

profissão do OTM.

  • • Resolução n° 794, de 22 de novembro de 2004 que dispõe sobre a

habilitação do Operador de Transporte Multimodal, de que tratam a

Lei nº 9.611, de 19 de fevereiro de 1998, e o Decreto nº 1.563, de 19

de julho de 1995.

5.1 – HISTÓRICO DO OTM

De acordo com PIMENTEL (1999), o Acordo do Mercosul apresenta uma abrangência

bastante ampla, incluindo todos os contratos de transporte multimodal em que o OTM

seja habilitado por um dos Estados parte do Acordo, e a origem ou destino da carga seja

um destes Estados. Não é necessário, portanto, que ambos os locais de origem e destino

da carga façam parte do Acordo. Assim em setembro de 1996, três empresas brasileiras

receberam os certificados de habilitação e registro como Operadores de Transporte

Multimodal de mercadorias no âmbito do Mercosul. Desde então melhoraram bastante

as condições para desenvolvimento das atividades do OTM.

A lei estabelece ainda que o OTM poderá ou não ser um transportador, entretanto exige

que ele seja habilitado e registrado no órgão federal designado na regulamentação o

qual exercerá a função de controle.

5.2 – ATIVIDADES DE UM OTM

Ainda de acordo com PIMENTEL (1999), através da emissão do Conhecimento de

Transporte Multimodal de Carga, o OTM fica responsável pela execução dos serviços

de transporte multimodal por sua conta ou de terceiros, do local em que recebe a carga

até a sua entrega no destino final. Para executar esse serviço, o conjunto das atividades

de um OTM pode incluir: o transporte, a carga, a coleta, a unitização, a desunitização, a

movimentação, a armazenagem e a entrega ao destinatário, bem como a realização dos

serviços correlatos que forem contratados, inclusive os de consolidação e

desconsolidação de cargas e a representação do importador e do exportador quando do

desembaraço aduaneiro.

Baseado neste contexto, não é mais necessário que o OTM seja habilitado a realizar o

transporte em um dos modos, basta apenas que se responsabilize por todos os serviços

incluídos no transporte. O OTM passa a ter vantagem sobre os demais transportadores,

por executar as atividades de consolidação e desconsolidação de cargas.

No que se refere à questão aduaneira, envolvendo operação multimodal internacional, a

lei estabelece que, quando o desembaraço não for realizado nos pontos de entrada e

saída do país, será concedido ao OTM o regime especial aduaneiro, válido para todos os

percursos no território nacional, isto é, não será preciso esperar o desembaraço da carga

nos pontos de entrada ou saída do País. O OTM poderá levar a carga a qualquer central

aduaneira do País.

6 – A CONTRATAÇÃO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

Conforme ROBLES (2001), a empresa de consultoria norte americana LOGISTICS

CONSULTING GROUP Inc. – LCG, especializada em assessoria a empresas no

processo de contratação de operadores logísticos, realizou, em 1998, um estudo no qual

recomenda um roteiro de sete pontos para a contratação de operadores de logísticos. A

Figura 1 a seguir representa este roteiro.

FIGURA 1: Processo Para a Contratação de Operadores Logísticos

.

FONTE: LCG (1998, apud ROBLES, 2001 )

Este roteiro de sete etapas proposto como forma de selecionar e gerenciar um operador

logístico pode ser sintetizado da seguinte maneira:

1) Formação de uma equipe multifuncional: as áreas às quais se

recomenda a participação nessa equipe são: compras, vendas, marketing,

produção, finanças e logística. Essa equipe deve contar com o apoio

efetivo do principal executivo da empresa e, eventualmente, de consultor

especializado.

2) Estabelecimento de objetivo e metas internas e externas: a equipe e a

empresa devem ter claramente o que se pretende com a terceirização, o

que pode ser feito a partir da avaliação das atividades logísticas atuais e

de sua prospecção para o futuro. Esses objetivos e metas quantificadas

irão subsidiar a avaliação do andamento do contrato a ser firmado.

FORME UMA EQUIPE MULTIFUNCINAL
ESTABELEÇA SUAS METAS E OBJETIVOS INTERNOS E EXTERNOS.
DESENVOLVA UM CRITÉRIO DE SELEÇÃO DE OPERADOR LOGÍSTICO
ELABORE UMA LISTA DE CANDIDATOS POTENCIAIS
ELABORE E ENVIE O EDITAL DE CONCORRÊNCIA
REVISE DETALHADAMENTE AS QUALIFICAÇÕES DOS PROPONENTES
ANÁLISE DETALHADAMENTE AS PROPOSTAS TÉCNICAS E COMERCIAIS
REVISE DETALHADAMENTE O CONTRATO PROPOSTO

3) Desenvolvimento de critério para avaliação do operador logístico:

estes critérios – normalmente: qualidade, custo, capacidade e capacitação

para a prestação de serviços específicos – deverão servir de base para a

escolha do operador a ser contratado, a partir de procedimento para sua

quantificação e estabelecimento de formas de ponderação. Devem ser

explícitos nos editais de concorrência.

4) Elaboração de uma lista de potenciais operadores: essa lista deve ser

elaborada a partir do conhecimento do mercado de prestadores, Internet e

outras bases de informação inclusive quanto aos operadores contratados

pelos concorrentes.

5) Elaboração e publicação de um edital de concorrência: este edital

deve conter todas as informações necessárias aos concorrentes para que

elaborem suas propostas técnicas e comerciais. Ele pode incluir a

requisição de fornecimento de dados para qualificação dos fornecedores

(organização, capacitações, clientes atuais, etc.) e o prazo para

apresentação da proposta, o qual deve ser compatível com a

complexidade e abrangência dos serviços a contratar.

6) Revisão detalhada das qualificações dos finalistas: as qualificações

dos proponentes devem ser avaliadas em seus aspectos globais, tais

como: estabilidade financeira, compatibilidade estratégica com o

contratante, cultura e filosofias empresariais. A terceirização de serviços

é diferenciada, caracterizando um relacionamento estreito entre as

qualificações dos proponentes, recomenda-se a análise da

compatibilidade estratégica e cultural com o potencial contratado, a qual,

inclusive, devem ser auferidas por uma visita às instalações do operador

logístico.

7) Revisão detalhada do contrato proposto: após a seleção do operador a

ser contratado, o contrato deve orientar a interação das empresas, embora

a natureza complexa das relações logísticas dificilmente irá permitir uma

formulação completa de seu conteúdo. Assim, as relações devem ser de

confiança, ou seja, o operador não deve se comprometer com algo que

não tem capacidade de atender, bem como o contratante deve explicitar

todas as informações sobre suas necessidades.

Durante o processo é aconselhável a participação da equipe multifuncional em todas as

etapas da licitação, para assegurar o critério técnico e cultural na escolha do operador

logístico.

6.1 – EXIGÊNCIAS E PERSPECTIVAS PARA OPERADORES LOGÍSTICOS

As empresas exigem cada vez mais serviços diferenciados, abrangentes e sofisticados,

dos operadores logísticos, COPACINO (1997, apud ROBLES, 2000) apresenta como

perspectivas para operadores logísticos uma crescente complexidade de atividades e no

seu posicionamento competitivo, os operadores têm que incorporar aos serviços

ofertados os seguintes pontos básicos.

  • “Serviços de qualidade superior”: exigência da capacidade de

ofertar serviços diferenciados, consistentes com os objetivos de

desempenho superior dos clientes e, de forma crescente, a

exigência por parte dos clientes de certificações de qualidade;

  • Capacitação significativa em sistemas de informação:

agregação da capacitação em sistemas de informação aos serviços

de logística, abrangendo todas as atividades logísticas

(gerenciamento de pedidos, gestão de estoques, transporte e

armazenagem) e sistemas EDI (troca eletrônica de dados),

incluindo a capacidade de adequar sistemas às condições

específicas dos clientes;

  • Prestação completa de serviços: o operador logístico deve

demonstrar a capacidade de prestação da totalidade dos serviços

logísticos, englobando a relação com transportadores,

documentações e trâmites burocráticos aduaneiros e outros assim

como: a de realizar montagens parciais, engenharia e construção

de embalagens especiais, desconsolidação de cargas unitizadas,

etc;

  • Forte capacitação em análise e projetos logísticos:

fornecimentos aos contratantes de ferramentas e metodologias de

análise de viabilidade de novas técnicas operacionais e logísticas,

envolvendo as implicações internas, e aos clientes, para que

entendam o objetivo de incremento da vantagem competitiva;

  • Concentração no segmento de serviços: o operador logístico,

cada vez mais, deve ser especializado no setor em que atua, de

modo a entendê-lo e a atuar de forma integrada com seus

clientes”.

Esses pontos atendem às necessidades dos operadores logísticos, os quais devido à

crescente complexidade de suas atividades frente às empresas, principalmente as de

grande porte, e para negociar e atender a contratos de longo prazo com grandes

contratantes, passaram a exigir entre o contratante e o contratado uma grande interação

dos negócios, isto é, uma responsabilidade compartilhada que leva a um processo de

adequação mútua e resulta em formas diferenciadas de relacionamento.

7 – FORMAS DE RELACIONAMENTO LOGÍSTICO

Os relacionamentos logísticos são na verdade um subconjunto particular das relações

comerciais. Segundo FRANKEL (1995 apud WANKE, 1998), quando uma organização

inicia uma parceria com um prestador de serviço logístico, transferindo parte

significativa de sua distribuição, ele se torna mais que um simples intermediário na

cadeia de suprimentos. Torna-se uma extensão das práticas operacionais e da reputação

da empresa que adquire o serviço. Essa forma de integração assume dois formatos

possíveis: parcerias e alianças.

7.1 – PARCERIAS LOGÍSTICAS

Conforme WANKE (1998), “elas se concentram nas relações entre empresas que

buscam uma maior integração entre seus recursos humanos, físicos, financeiros, bem

como seus sistemas de informação com o objetivo de suprir os mercados do modo mais

eficaz e eficiente possível, isto é, minimizando custos em função de um determinado

nível de serviço”.

LAMBERT et al (1996, apud ROBLES, 2000 e 2001) citam uma tipologia de

relacionamento interempresariais e um modelo de avaliação de parcerias, com o

emprego de procedimento para análise das características de um relacionamento

existente ou pretendido.

Os autores definem parceria como:

“relação de negócios desenvolvida de forma específica, baseada na

confiança mútua, abertura, riscos e recompensas compartilhados que leva

a uma vantagem competitiva, resultante de um desempenho de negócio

melhor do que seria conseguido pelas empresas individualmente”.

Após pesquisar junto a empresas, os autores observaram que os

executivos tinham uma visão apenas parcial do que realmente a parceria

se constitui, segundo a qual estes entendiam por parcerias um tanto

simples as relações comerciais pontuais, como as mais permanentes.

Baseado nesse contexto, os autores desenvolveram uma tipologia de

relacionamentos, numa escala crescente de integração empresarial que

vai da extensão comercial (arm’s length), aos três tipos de parceria (I, II e

III), joint ventures e integração vertical (aquisição).

Tipos de relacionamentos inter-empresariais

FONTE: ROBLES (2001 adaptado de LAMBERT et al 1996).

No relacionamento tipo extensão comercial, um vendedor oferece serviços/produtos

padronizados a um grande número de clientes, que recebem termos e condições padrões.

O final da relação se dá ao término da troca, embora as trocas possam ocorrer durante

um longo tempo. Já as joint ventures envolvem alguma forma de propriedade ou de

aquisição entre as empresas, e a integração vertical se dá quando ocorre a aquisição de

uma por outra.

Os três tipos de parcerias representam níveis crescentes de integração entre as empresas

identificados na pesquisa, são os seguintes:

Tipo I: As organizações envolvidas reconhecem cada uma como parceira e, numa base

limitada, coordenam suas atividades e planejamento. A parceria usualmente ocorre no

curto prazo e envolve somente uma divisão ou área funcional dentro de cada

organização.

Tipo II: As organizações envolvidas se relacionam além da coordenação de atividades

para sua integração. Embora não esperando que durem “para sempre”, as parcerias têm

um horizonte de longo prazo. Múltiplas divisões e funções das empresas estão

envolvidas na parceria. Aqui são adotados trabalhos em equipe e operações conjuntas

de controle, buscam-se menores estoques, redução de tempo, por exemplo.

TIPO III: As organizações compartilham um nível significativo de integração

operacional. Cada parte encara outra como uma extensão de sua própria empresa.

Tipicamente não existe uma “data final” para término da parceria. Existe o

compartilhamento de riscos e recompensas.

A opção pela formação de parcerias se dá pela necessidade de as empresas se

concentrarem na sua competência essencial (core competence), e as atividades logísticas

como já foi dito anteriormente, surgirem como candidatas naturais à terceirização.

Segundo ELLRAM et al (1990, apud WANKE, 1998), existe uma série de benefícios

econômicos, gerenciais e competitivos que motivariam tanto membros primários como

prestadores de serviço logísticos a formarem parcerias.

Benefícios Identificados na Formação de Parcerias Logísticas

BENEFÍCIOS MEMBROS PRIMÁRIOS MEMBROS SECUNDÁRIOS
(Atacadistas, Varejistas ou Fabricantes) (Prestadores de Serviço Logístico)
OPERACIONAIS Melhoria da qualidade do serviço a Cliente; Economias de escala;
Busca da melhoria contínua. Redução nos riscos associados a subutilização de capacidade.
Desmobilização de ativos;
Transações de caráter rotineiro
Utilização da experiência do prestador de serviço;
GERENCIAIS Concentração nas capacitações chave do negócio; Gerenciamento de uma menor base de prestadores de serviço logístico;
Compartilhamento de riscos
Gerenciamento de uma menor base de embarcadores
COMPETITIVOS Fortalecimento da posição competitiva na cadeia de suprimentos. Maior horizonte para planejamento e investimentos de ativos especializados;
Ganho de flexibilidade, via sistemas enxutos de distribuição física. Ganho de know-how

FONTE: ELLRAM et al (1990, apud WANKE, 1998).

De acordo com GENTRY (1996, apud WANKE, 1998), os benefícios operacionais na

parceria logística vêm da utilização de equipamentos dedicados, permitindo a

desmobilização de ativos por parte do fabricante e a exploração de economias de escala

(maior grau de utilização) por parte do prestador de serviço logístico. Os benefícios

gerenciais advêm da troca freqüente de informações entre clientes e prestadores de

serviço logístico, na qual estes últimos têm acesso a programas de produção e/ou

cronogramas de embarque em tempo real via tecnologia de informação. Já os benefícios

competitivos derivam da participação do operador no planejamento de longo prazo do

cliente, sendo o primeiro envolvido em programas conjuntos para redução de custos e

melhoria contínua dos indicadores de serviço do contratante. Os benefícios, apesar de

classificados em três níveis distintos, guardam uma forte relação entre si. Por exemplo,

o prestador de serviço logístico, ao planejar, conjuntamente com seu parceiro,

investimentos no longo prazo em ativos dedicados (a capacidade para planejar

conjuntamente no longo prazo é reconhecida como benefício competitivo), cria as bases

para a redução dos riscos associados à sub-utilização de capacidade (benefício

operacional), ao mesmo tempo em que simplifica seus sistemas de controle e gestão em

virtude de uma menor base de clientes (benefício gerencial).

BOWERSOX et al (1992, apud WANKE, 1998) citam que a formação de parcerias

logísticas se fundamenta na integração, como forma de obter reduções de custos por

meio da especialização de cada parceiro, do planejamento conjunto de tarefas pela troca

de informações, da melhoria no serviço ao cliente, da redução nos níveis de risco;

enfim, ganhos de vantagem competitiva no mercado.

Para que ocorra a integração na parceria logística, é necessário que haja execução de

várias atividades específicas em nível operacional, de forma a que possam ser

alcançados os benefícios operacionais gerenciais e competitivos.

As parcerias logísticas podem ser avaliadas e, conforme WANKE (1998), a avaliação

do sucesso operacional é fundamentada na avaliação contínua do desempenho de

atividades quotidianas, como, por exemplo, a troca de informações, a programação

conjunta, a definição de padrões de operação e mecanismos de controle, etc. A

avaliação do grau de eficiência com que estas atividades são executadas pode ser

deduzida através da qualidade de serviço prestado ao cliente. As atividades quotidianas

anteriormente citadas são alguns dos meios utilizados para explicar as expectativas do

cliente em relação à qualidade do serviço logístico. Para WANKE (1998), a

determinação da qualidade de serviço se dá, em geral, através de um processo

comparativo, em que são levados em consideração aquilo que o cliente espera ou deseja

e aquilo que é realmente oferecido.

7.2 – ALIANÇAS LOGÍSTICAS

Segundo BOWERSOX (1998 apud ROBLES 2001), a aliança logística pode ser

definida como “o procedimento de serviços logísticos, projetados especialmente para o

cliente, juntamente com a produção de mercadorias ambos em uníssono, fazendo a

engenharia e atuando sobre sistemas que imprimem velocidade à entrega de

mercadorias ao cliente”. Para o autor, nas alianças, o papel do provedor logístico é

“assumir uma certa quantidade de riscos através de um acordo invocando penalidades,

tais como redução automática de receitas, quando o desempenho ficar abaixo do

especificado. Por outro lado, os acordos freqüentemente, incluem recompensas por

desempenhos superiores,… risco que pode também incluir um investimento por parte do

fornecedor”.

Isto é, o contratante pode fazer um aporte de capital ou financiar um equipamento e

instalações para que o contratado seja forte em termos gerenciais e econômicos.

O mesmo autor afirma que “as alianças logísticas devem ser duradouras e as empresas

participantes devem ter uma forte estrutura gerencial e econômica”, pois “aliança típica

é um acordo de longo prazo, do qual se espera que sobreviva a flutuações características

da maioria dos negócios”, e tem como característica marcante a cooperação, que reforça

a idéia de trabalho em conjunto, estabelece regras básicas para a operação e formas para

resolução de conflitos antes que afetem o relacionamento.

De acordo com ROBLES (2000 e 2001), as alianças logísticas, por sua particularidade

integradora, operadas por um provedor de serviços e de coordenação entre fornecedores

e clientes, apresentam uma complexidade maior de relacionamento, pois se caracterizam

como relação tripartite, em que uma empresa delega a outra, o operador logístico, uma

parte importante de seu negócio, e, nessa delegação, insere-se o relacionamento com

seus fornecedores e/ou clientes. O estabelecimento de alianças logísticas é complexo,

pois, na maioria das empresas, a inovação se defronta com resistências culturais

importantes, por delegar a terceiros atividades até então realizadas internamente e

consideradas de suma importância para o negócio. Com essa aliança, passam a conviver

culturas empresariais diferenciadas e, necessariamente, a existir a interdependência de

desempenhos. Como, por exemplo, a falta de peças e materiais pode paralisar uma linha

de montagem na indústria automobilística, e multas contratuais podem inviabilizar o

operador logístico; a empresa contratante neste caso precisa de tempo para redirecionar

o provimento de serviços ou reassumi-los internamente”.

Conforme BOWERSOX (1990 apud ROBLES 2000), o quadro de um acordo de

prestação de serviços lembra o do confronto entre adversários, em que as partes têm por

base a desconfiança e acertam uma série de padrões de verificação para se assegurarem

que estão fazendo bons negócios. Já numa aliança, a confiança tem que ser substitutivo

para muitos benefícios que possam ser encontrados nas tomadas competitivas de preços.

Baseados neste contexto o autor propõe algumas diretrizes para fazer uma aliança

funcionar:

  • • Entendimento do acordo como uma implementação de um plano estratégico;
  • • Motivação dos participantes envolvidos para considerarem suas funções em

termos de processos com valor agregado;

  • • Procura de um acordo que alcance economias de escala e, ao mesmo tempo,

divida os riscos com os demais;

  • • Reconhecimento dos benefícios que podem ser ganhos somente através de um

relacionamento em longo prazo, no qual as partes sejam interdependentes,

certificando-se de que a informação necessária para o bom funcionamento seja

compartilhada entre eles;

  • • Criação de um ambiente de confiança entre as organizações propondo objetivos

que não sejam ambíguos, estabelecendo funções claras, definindo regras firmes

e medindo o desempenho rigorosamente;

  • • Início da associação com um direcionamento realista, admitindo que,

eventualmente, a aliança possa ser desfeita.

Essas diretrizes devem ser seguidas em todas as etapas do processo de estabelecimento

de alianças logísticas, isto é, da sua concepção, licitação, contratação e sua operação,

objetivando um relacionamento de confiança e dependência mútuas. Para isso, são

necessários a conscientização e o envolvimento de todas as áreas da empresa com o

que foi acordado no contrato, sob risco de ocorrer sua renegociação ou sua suspensão,

com todas as conseqüências negativas e prejuízos decorrentes.

ROBLES (2001) afirma que novas fórmulas de produção, como a produção enxuta

(sistema de produção baseada em lotes menores puxados pela demanda e fluindo sem

interrupções) e seus componentes como o just in time( filosofia de produção baseada

na eliminação de qualquer desperdício e na melhoria contínua da produtividade)

exigem um relacionamento entre fornecedores e compradores diferenciados, no qual as

responsabilidades sejam bem definidas, assim como os ganhos sejam equilibrados.

Afirma também que o pleno conhecimento da filosofia do Gerenciamento da Cadeia

de Suprimentos e a capacidade para exercer atividades cada vez mais abrangentes, são

fatores básicos para os operadores logísticos, os quais, a partir dessa concepção,

devem reformular seus serviços numa visão mais abrangente de negócios. Cita que “as

empresas contratantes, nas suas diversas áreas, têm de aprender a lidar com parceiros

logísticos de forma diferenciada do usual, sem abrir mão das exigências de

desempenho e custo, mas incorporando o sentimento da interdependência e de que as

alianças logísticas devem ser concebidas e implementadas para durar”.

;

L u i z C l a u d i o d e S o u z a M o n t e i r o

About these ads

Deixe um comentário

Preencha os seus dados abaixo ou clique em um ícone para log in:

Logotipo do WordPress.com

Você está comentando utilizando sua conta WordPress.com. Sair / Alterar )

Imagem do Twitter

Você está comentando utilizando sua conta Twitter. Sair / Alterar )

Foto do Facebook

Você está comentando utilizando sua conta Facebook. Sair / Alterar )

Foto do Google+

Você está comentando utilizando sua conta Google+. Sair / Alterar )

Conectando a %s

Seguir

Obtenha todo post novo entregue na sua caixa de entrada.

%d blogueiros gostam disto: